Pedro é gerente em uma multinacional e seu sobrenome é “trabalho”. Desde que ingressou neste emprego, há sete anos, ele se esforça para demonstrar suas competências técnicas e comportamentais. Está online praticamente 24 horas por dia. O tempo dedicado à família, amigos e à academia está seriamente prejudicado. Sua alimentação está longe de ser adequada e frequentemente consome comida industrializada e lanches. Pedro possui uma série de fatores que o fazem acreditar que qualquer pessoa que não seja capaz de atender ao mesmo ritmo de trabalho que ele adota e a priorizar o trabalho em detrimento às outras esferas da vida não estão comprometidas com a carreira e o sucesso da corporação.
No ambiente corporativo, assim como nosso personagem fictício, o modelo adotado pelo workaholic ainda se apresenta atraente e decorado como ideal de produtividade. Justamente porque os sinais do corpo podem demorar um pouco a aparecer, as empresas ainda insistem em fechar os olhos para os custos gerados pela seleção exclusiva de pessoas aparentemente capazes de alimentar este padrão e para o impacto direto na criação de uma cultura diversa e inclusiva.
Organizações lideradas em sua grande maioria por pessoas que atendem ao perfil citado alhures apresenta uma tendência em contratar seus iguais, afinal, dá bem menos trabalho comandar pessoas cujas características lhes são familiares. Por exemplo, se a maioria das lideranças é composta por homens, brancos e heterossexuais, se não houver uma política corporativa forte que fomente a composição diversa do quadro de empregados, muito provavelmente é esse perfil de profissional que eles vão contratar e promover com mais facilidade. Este viés inconsciente do líder ou do empregador é manifestado nas organizações das formas mais sutis, sobretudo porque há uma certa dificuldade em admitirmos que temos preconceitos, talvez porque realmente estejamos nos esforçando para não termos. O resultado é que muitas vezes acabamos preterindo candidatos por tomarmos como verdade os nossos preconceitos.
Já falamos por aqui sobre as exigências de mercados altamente competitivos, e é evidente a necessidade de consolidação de ambientes de trabalho verdadeiramente inclusivos, permeados por culturas organizacionais que não se limitem a avaliar se um determinado perfil é cumprido, mas que valorize e reconheça perspectivas, ideias e experiências diferentes trazidas por pessoas com backgrounds diferentes.
Neste contexto, a inclusão vai muito além de cumprir cotas de empregados com deficiência, ou sobre como distribuir os cargos de gerência entre homens e mulheres, mas é valorizar pessoas e colocar as suas competências à disposição dos objetivos organizacionais fomentando a substituição da cultura orientada por presença para uma cultura orientada por resultados, onde o mais relevante são os resultados que são atingidos e não o “estar ali”.
Fui reprovada em todos os processos seletivos em empresas privadas pelos quais me submeti enquanto era graduanda em Administração, e a grande maioria deles tinha algo em comum: uma estudante cadeirante soava como oneroso, de difícil adaptação e com baixo potencial de retorno. Atuar há sete anos como Profissional de Gestão de Pessoas tem sido uma ferramenta poderosa de transformação deste paradigma, o que beneficia não apenas os profissionais com deficiência, mas possibilita o aumento da competitividade das organizações e, por consequência, contribui para um país mais inclusivo e competitivo.
Na semana em que escrevi este texto, fui abordada por uma colega de trabalho que me fez o seguinte relato: “Amanda, vi você chegando dirigindo no estacionamento da empresa e eu sempre fui apaixonada por direção. Precisava lhe dizer o quanto lhe ver ali me fez bem, o quanto eu senti orgulho desta empresa por ter você aqui conosco e o quanto isto tornou-se inspirador para mim.”
E você, também acha que profissionais que sentem orgulho das empresas onde trabalham tendem a ser mais engajados e saudavelmente mais produtivos?
Instituto AB 